Değişim Mühendisliği

87

Çağımızda her şey o kadar hızlı yaşanıyor ki, bu hızlı akışa ayak uydurabilmek için sürekli bir değişim içinde olmak gerekiyor. Değişim Mühendisliği kavramı, 1993 yılında Michael Hammer ve James Champy tarafından, Türkçe’ye 1994’de “Değişim Mühendisliği, İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto” adıyla çevrilen “Reengineering The Corporation” isimli kitaplarında ortaya atılmıştır.


Değişim Mühendisliği kısaca tanım olarak maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.


Değişim Mühendisliğinde anahtar sözcüğümüz: Yaptığımız işleri neden yapıyoruz? Ve neden bu şekilde yapıyoruz?


Değişim Mühendisliğinde önce şirketin ne yapması gerektiği belirlenir, sonra da bunu nasıl yapması gerektiği. Değişim Mühendisliğinde emin olunan hiç bir şey yoktur. Var olanlar göz ardı edilir ve ne olması gerektiği araştırılır.


İkinci önemli anahtar sözcük radikaldir. Mevcut olanla oyalanıp yapay değişiklikler yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir. Değişim Mühendisliği işin yeniden icat edilmesi demektir; İşin geliştirilmesi, iyileştirilmesi ya da değiştirilmesi değil.


Üçüncü anahtar sözcük çarpıcıdır. Değişim Mühendisliği performansta önemli sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Eğer bir şirket olması gerekenden % 10 geriyse, değişim mühendisliğine ihtiyaç yoktur. Değişim Mühendisliği ancak, büyük bir patlamaya gereksinim duyulduğunda uygulanmalıdır.


Dördüncü anahtar sözcük süreç odaklı olmaktır. Süreçlerin temelden yeniden inşasını gerektirir.


3 tür şirketin değişim mühendisliğine başvurduğu görülmektedir.
a) Başı ciddi boyutlarda belada olan şirketler.
b) Başı henüz derde girmemiş ama yöneticileri, yaklaşan belayı fark edecek kadar ileri görüşlü olan şirketler.
c) Doruk noktasında olan şirketler. ( Bu şirketlerin sorunları yoktur. Rakiplerine karşı üstünlüklerini arttırmak için uygularlar.)


Bazen bu üç tür şirket arasındaki ayırımı şöyle açıklanabilir: Birinci kategorideki şirketler çaresiz durumdadır; duvara çarpmış ve yaralanıp yere düşmüşlerdir.


İkinci kategoridekiler yüksek hızla yol almaktadırlar; ama farları hızla onlara yaklaşan bir şeyi aydınlatır. Bu bir duvar mıdır acaba?


Üçüncü kategoridekiler ise güneşli bir günde arabayla gezintiye çıkmışlardır; görünürde hiçbir engel yoktur ve şöyle düşünürler: “ Durup diğerlerinin çarpacağı bir duvar yapmak için ne kadar uygun bir zaman!”


Değişim  Mühendisliği  Aktörleri


Lider: Değişim Mühendisliği çalışmasını onaylayan ve motive eden üst düzey yöneticidir.


Süreç sahibi: Belirli bir sürecin ve sürece uygulanan değişim mühendisliği çalışmasının sorumluluğunu taşıyan yöneticidir.


Değişim Mühendisliği Ekibi: Belirli bir sürece değişim mühendisliğinin uygulanmasıyla görevlendirilen, bu sürece teşhis koyan, yeniden tasarlanmasını ve uygulanmasını yöneten bireyler grubudur.


Değişim Mühendisliği ekibi 5 – 10 kişi arasında, içeridekiler ve dışarıdakiler olmak üzere küçük gruplardan oluşur.  İçeridekiler, sürecin içerisinde bir süre yer almıştır. Ama çok uzun süre değil. Paradigmaları oluşmaması için istekli, bir süre o bölümde çalışmış, süreci bilen, gelecek vadeden, sözüne güvenilir lider nitelikli kişiler içeridekileri oluşturur. Dışarıdakiler ise, sürecin dışındandır. Hiç değişim mühendisliği uygulamamış şirketlerde şirket dışından da olabilir. Yaratıcı, hızlı düşünebilen, iletişimi güçlü, iyi dinleyici olan süreç odaklı genellikle mühendis kökenli kişiler tercih edilir. İçeridekiler ve dışarıdakilerin bir süreçte (5 – 10 kişi arasında) sayılarının oranları genellikle içeridekiler 3 ya da 2 ise, dışarıdakiler 1 dir.


Bu nedenle dışarıdakiler genellikle pek anlaşamaz. Ama hiç çekişme ya da çelişki çıkmıyorsa üretici olunamadığını gösterir. Aralarından birisini lider seçerler ya da genellikle süreç sahibi atar. Bu kişi uzlaştırıcı, toplantıları ayarlayan, gündemi belirleyen onlardan farkı olmayan birisidir.


İçeridekiler peki bu işe ne kadar zaman ayıracak? % 75 zamanından az olmamalıdır ki kendisini verebilsin. Asıl istenen % 100 zamanını değişim mühendisliğine verebilmesidir. Yani içeridekiler organizasyona girdiği zaman, mevcut yaptığı işi bırakır. İş bitince de yeni süreçte(yaptıkları, ortaya çıkardıkları) görev alır.


İdare Komitesi: Üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketin genel değişim mühendisliği stratejisini geliştiren ve stratejinin ilerlemesini izleyen ilke üretme mekanizmasıdır. Projenin kapsamını aşan konularda ya da kaynak tahsisinde ekibin kendi başlarına çözemeyecekleri sorunlarda devreye girer.


Değişim Mühendisliği Çarı: Şirket içinde değişim mühendisliği teknikleri ile araçlarını geliştirmekten ve şirketin ayrı değişim mühendisliği projelerinin birbirlerini güçlendirmelerini sağlamaktan sorumlu bireydir. Lidere rapor verir. Süreç sahibi ile ekibi destekler ayrıca faaliyetlerini koordine eder. Lider üst yönetici olduğu için fazla vakit ayıramaz. Bilgileri Çar’dan alır. Çar tüm şirketteki değişim mühendisliği faaliyetlerinden sorumludur. Yani ekip oluşturulacaksa yardımcı olabilir( içeridekiler ve dışarıdakiler )


İdeal bir ortamda bu roller arasındaki ilişki şöyledir: Lider, süreç sahibini atar; Süreç sahibi, çarın desteği ve idare komitesinin nezaretiyle değişim mühendisliğini uygulayacak bir değişim mühendisliği ekibi oluşturur.


Liderin işi değişim mühendisliğinin büyük çapta uygulanmasıyla, süreç sahibinin işi değişim mühendisliğinin de küçük çapta, yani her bir süreç seviyesinde uygulanmasını sağlamaktır.


Değişim Mühendisliğinin uygulanması esnasında elbette değişime karşı direnişle karşılaşılacaktır.  Özellikle; İşi kaybetme, Yeni İşi Yapamama, Mevcut Çalışma Grubunu Kaybetme, Otorite Kaybı, Belirsiz Gelecek gibi korkuları çalışanların olacaktır. Karşılaşılabilecek direnişe karşı; Bilgileri Paylaşmak, Samimiyet, Tepe Yönetiminin Desteği, Belirlenmiş Kurallara Uymak çok önemlidir. 


Buraya kadar Değişim Mühendisliği nedir? Neden Uygulanmalıdır? Nasıl ve Kimler tarafından uygulanır? Kısaca aktarmaya çalıştım. Umarım başarılı olmuşumdur.


Gelecekte var olabilmek değişimi doğru yakalamak ve eğilimleri, rakiplerden daha önce ve daha iyi anlamayı gerektirir.


Saygılarımla.